想象這樣一個情景：

    整棟樓已經著火，而你一路向前卻發現自己站在了辦公室窗戶的邊沿。窗戶不能打開，兩邊空無一物。這時，你可以停下來，祈禱會有人來救你，或者，如果你愿意，可以跳下去，獲得生存的機會。

    這就是五年前我被任命為坐落在德里（Delhi）的IT服務提供商HCL的CEO時所面臨的情境。公司利潤雖然依然以每年30%的速率增長，但是市場占有率卻在下降。我們的競爭對手每年以40%~50%左右的利潤在增長，IT服務行業自身也在飛速發展�？蛻舨辉敢馀c提供遠程服務的毫無差異性的IT服務提供商合作。他們希望一個長期合作的伙伴提供端到端的服務。HCL能夠成為這樣一個企業嗎？

    HCL的歷史告訴我們：能。到2009年HCL已經改變了商業模式，年利潤增長了近3倍，市場占有率增長了近2倍，被翰威特評為印度最佳雇傭企業，同時引領了一種獨特的管理文化：員工第一，顧客第二（EFCS）。

    我是怎樣做的呢？我什么也沒做。100位高級經理和55000名員工完成了這一個轉型。我是怎樣說服他們這樣做的呢？我告訴他們我看到的事實，提供想法，講故事，問問題，甚至跳舞。最重要的是，我首先跳下去了。

    承認A點，定位B點

    我意識到除非組織認為需要這樣做，沒有人愿意“跳進”未來。所以我用上任后最開始的幾周走訪了HCL在世界各地的分公司，利用各種大會和小會與高級經理見面。我與他們討論公司的現狀——我稱其為A點。一些人沒有感覺到任何危險；他們只能看到公司的記錄，快速成長的IT服務市場以及我們過去的成功；大部分沒有任何意見，他們希望靜觀其變；有很少的一部分人認為情況非常危急，HCL在很久以前就應該變革了。

    這些會議產生了轟動性的效果，不是因為我是一個擁有獨特魅力的偉大演講家，而是因為我講出了以前沒人說過的事實與觀點。那時候我們并沒有給這樣的對話一個名稱，后來重新認識這一過程時，我們將其稱為“照鏡子”。我用一種新的方式為公司舉起一面鏡子，強迫人們正視所面臨的環境。漸漸的，對于任何人而言，再說“一切正常”是不可能的。現在，當環境發生變化時，我們都會運用“照鏡子”的方法重新認識HCL所在的位置。

    在這整個過程中，我也接觸了很多客戶，從他們那里，一個潛在的B點——我們應該到達的位置，開始形成。令我印象最為深刻的是客戶并沒有對我們的產品、服務或者技術談論太多，他們談論最多的是我們的員工。公司所能提供的價值存在于一線員工與客戶的互動中，這才是我們的價值圈。

    遺憾的是，我們并沒有依據這一點運營企業。HCL的管理是一個傳統的金字塔模式，一線員工對自己上一級經理負責。這種官僚制通常使得員工很難自主為企業增加價值。我開始思考我們是否讓組織結構倒過來，這樣使得一些高級經理——職能部門的領導，如人力資源和財務部門，甚至是CEO——變為對員工負責。這種理念變得越來越清晰和強烈，最終形成了EFCS流程。現在，這已成為HCL做所有事情的基礎。

    齊心協力制定戰略

    我告訴所有人，我們需要齊心協力制定戰略，我也是這樣做的。在2005年7月，我召開了公司100名高級經理的會議，提議HCL將由IT服務的賣方（Vendor）轉型為能夠與IBM、埃森哲等競爭的端對端的國際IT服務合作伙伴。

    我并不關心我們是否會采用這一戰略。我認為如果這些經驗豐富的經理否決了這一提議，他們肯定會提出另一個與我的提議一樣好甚至比我的提議更好的建議來。對于所有的“是的，但是……”這種說法，我都會向經理們打破沙鍋問到底。這是在任何改變，尤其是根本性改變時都會出現的情況。“是的，但是……”這種態度是合作中最核心的問題，如果不回應這種態度，你就永遠不能讓懷有顧慮的人與團隊合作。

    “是的，但是……”這種態度分為三種：一些經理擔心如果被跨國性大企業打敗，我們將失去過去幾十年所建立的地位，一無所有。還有經理提出了我從未想過的顧慮，如：IT分析師們都喜歡知名的企業，如何才能使他們推薦HCL呢？第三類經理對現狀非常不滿，支持我提議的戰略。他們希望大膽地采取行動，而常常忽略了其他顧慮。

    在這些討論中，我很少說話，我不希望提供答案，評價，或者提供新的建議。我希望結論自動形成。三天后，大家都同意了采用我所提議的戰略。至少從理論上講，所有人都接受了這一決定。

    維尼特。納亞爾（Vineet Nayar） 全球領先的IT服務公司HCL Technologies Ltd.的CEO.